怎样制作企业组织架构图？常用组织结构模板..(组织结构设计的原则是什么？)
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如何制作企业组织架构图？常用组织结构模板分享
最佳答案：
在设计企业组织架构图时，合理的规划显得至关重要，无论你是初创者还是公司管理者。它看似简单，实则关乎经验与资源分配，特别是对大型公司，架构设计直接影响各部门协作效率。我们将分享一些常见的、成熟的组织架构模板。
董事会基础结构图：这个模板有助于清晰地展示决策层级，确保信息流畅。
公益组织结构图：关注的是团队协作与职责分工，强调的是非营利性机构的运营效率。
建筑施工公司组织结构图：侧重于项目管理与层级分明，便于大型工程的协调与执行。
公司组织架构图：一般关注管理效率和延展性，扁平化设计利于灵活性和未来发展。
设计时，应注重管理效率的提升和架构的灵活性，避免过于复杂。在考虑扁平化管理的还要确保架构能够随着公司的发展自然扩展，而不是频繁调整。结合上述模板，你将能够根据自身需求定制出适合企业发展的组织架构图。
企业应该如何设计组织机构图
为何许多企业不重视组织机构图的设计？为何企业不会组织机构图的设计？为何企业不知道组织机构图的真正作用是什么？这些太多的为什么？实在太多了。从这一点上而言，中国的民营企业或者那些不规范的企业对人力资源管理的重视程度和认识程度还停留在“幼儿园”阶段。这不奇怪，日本在战后之所以迅速崛起，最终打造了一套国民及商业信用体系，来自于国家正确的长远的战略制定。而中国的中小型企业必定受限于老板的眼界制约，无论员工还是客户，作为中国国民需要耐心、需要等……
关于组织机构图的设计原则，我们去书店里面买的各种管理书籍中所介绍的内容很少，即使有也寥寥数语千篇一律。既缺少专业及适用的，甚至是让初学者不走弯路的指导，又时效性太弱。为此，我认为：组织机构图的设计第一原则是考虑企业战略问题，因为所有的部门设置、人员配置、控制界限、监督部署、有效指挥及能力限制等等都来源于企业战略尤其是人力资源战略和战术的制定。之所以出现很多企业不注重组织机构的设计，很明显地体现出企业战略的偏失，仰或是根本没有清晰、明确的战略规划。组织机构图是根据企业每年的战略不同而设计不同的，并非一成不变的。而很多企业从成立公司那天起就没有组织机构图，即使当时随便设计一个，发展七八年后也还使用着。所以企业的战略规划是设计组织结构的首要思考元素。
关于管理跨度，也就是控制界限问题。企业的人力资源管理者就更不会去考虑了，反正老板也不懂，只要按照常规的、参照别人家的设计，不就是把老板放在最上面吗？或董事长或总经理，然后是副总、部长、班长等。至于什么是管理跨度不是专业的人力资源部长根本就不会去考虑的。即使一家公司的老板很专业，要求他的人事部长在设定管理跨度时把其中的要素考虑进去。你可以想象得出，这个人力资源部长会把人员素质、沟通渠道、职务内容、幕僚运用、追踪控制、组织文化及所辖地域等要素而设计的科学、适用吗？结果是不言而喻的，一个不懂人事的人力资源经理会干“人事”吗？
再有，一个优秀的人力资源部长在设计组织机构图的时候，一定要考虑九方面内容：组织的目标性、组织的成长性、组织的稳定性、组织的简单性、组织的弹性、组织的平衡性、指挥的统一性、责权明确性、作业制度性等。暂且不说这些是人力资源管理者必须考虑的，还有其它方面就更谈不上了……
提示：任何一个从事人力资源管理者，如果一味地按照书本上的要求而设计企业组织机构图，而忽略了规定以外的要素，失败是必然的……
篇幅有限，改日再聊！
公司架构图怎么做？
公司的架构图制作工具的选择取决于公司架构的格式：
组织结构的常见模型：
1、功能型组织架构
2、事业部式
3、以客户或地区为核心的组织架构
4、业务流程团队组织架构
5、矩阵式组织架构
可以选择软件：思维导图软件，office软件中层次结构图、图表针对矩阵组织架构等。
希望对您有所帮助。谢谢！
组织架构图如何做？
做组织架构图首先要对企业的类型有所有了解，如果你真的一点都不懂的话，去百度搜“组织架构图概念图例及如何创建” 或 “组织架构图模板及组织架构图如何创建” ，两篇文章里面有概念也有图片例子，希望对你有帮助 。
如何用word2003做公司组织结构图
先要知道公司的组织结构，如果想套用现成的格式，看你用哪个方便，可以点击“插入”“图片”“组织结构图”，然后再添加修改。 另一种方法就是自己一个一个画，用矩形框。 两种方法都可以
组织结构设计的原则是什么？
1．任务与目标原则
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发，当企业的任务、目标发生重大变化时，例如，从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。又如，进行企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。
2．专业分工和协作的原则
现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：
(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语
3．有效管理幅度原则
由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。
4．集权与分权相结合的原则
企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。
5．稳定性和适应性相结合的原则
稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。